Председатель правления Тинькофф Банка Оливер Хьюз в интервью Forbes рассказал, почему уход Олега Тинькова из совета директоров банк переживет спокойно, что «Тинькофф» будет делать в кризис и когда мы увидим восстановление экономики
Основатель Тинькофф Банка Олег Тиньков в начале апреля объявил, что покинет совет директоров, передаст свои акции TCS Group в семейный траст и сосредоточится на своем здоровье. Несколько месяцев назад у бизнесмена диагностировали лейкемию. А в конце февраля стало известно, что к Олегу Тинькову появились претензии у американской налоговой, которая считает, что он не доплатил налог при выходе из гражданства США. О том, как банк живет и будет жить без основателя, Forbes рассказал CEO «Тинькофф» Оливер Хьюз.
— Как ваш банк работает в условиях карантина? Я вижу по видео, что вы сейчас дома.
— Да, я дома уже недели три. До этого я прожил неделю в гостинице, потому что моя жена вернулась из Великобритании и выдерживала карантин. Я в это время работал из гостиницы, чтобы доналадить рабочие процессы перехода людей на удаленку, а потом присоединился к семье. Сейчас карантин для нас закончился, но мы все равно дома, как и все работающие люди. Для «Тинькофф» переход к удаленной работе был быстрым и безболезненным, потому что мы и так всегда работали в облаке. Мы начали переводить людей из офиса на удаленную работу месяц назад. У нас работают около 13 000 человек, не считая домашнего облачного кол-центра. Это как офисные сотрудники, так и представители, которые выезжают к клиентам. Мы очень быстро развернули IT-системы так, чтобы люди могли полноценно работать из дома, и за две недели перешли на полностью удаленную работу из дома, кроме представителей, для которых ничего не изменилось. Их около 3500 человек, они продолжают встречаться с клиентами, отрывать счета, оформлять полисы, карточки, сим-карты и прочее. Но, конечно, они приезжают к клиентам в перчатках, масках и с санитайзерами.
— В общем, безболезненно для вас произошло.
— Абсолютно. Мы и так давно работаем через Slack, Zoom и другие системы, которые позволяют работать дистанционно. Zoom у нас сто лет уже используется, нам без разницы, в офисе или дома сидеть.
— Помимо карантинов и вируса, у вас есть одна большая проблема, которая беспокоит инвесторов и вкладчиков. Это проблемы основателя банка Олега Тинькова. Что сейчас с его здоровьем?
— У Олега острая лейкемия, к сожалению. Он болеет уже шесть месяцев. Он прошел через несколько тяжелых этапов, и ему еще предстоят определенные этапы лечения, но сейчас он чувствует себя намного лучше. Все знают — он очень физически сильный и крепкий человек, настоящий боец. Он прорвется, как это всегда бывало и раньше. Мы от лица всей команды ему желаем скорейшего выздоровления.
«Он стратегически гениальный человек»
— Как уход Олега с должности председателя совета директоров скажется на банке? Вы все время говорите, что не скажется, но давайте, может, подробнее про это поговорим.
— Олег — наш основатель. Он основал группу «Тинькофф» в 2006 году, когда придумал идею дистанционного банка, запустил его, купив лицензию, собрал костяк команды, который до сих пор развивает эту историю дальше. И он наш духовный отец. Я уже как-то использовал эту фразу, чтобы описать роль Олега в бизнесе, она очень подходит. Он стоял у истоков, он был идеологом этой истории. Лет десять назад он был глубоко погружен в бизнес, был его ключевым драйвером, но с годами все изменилось.
Во-первых, компания очень сильно выросла, запустила много разных направлений и бизнес-линий. Мы построили целую экосистему сервисов, вошли в страховой бизнес, создали мобильного оператора, собственное агентство путешествий, брокерский бизнес «Тинькофф Инвестиции», купили доли в нескольких компаниях, и далее по списку. Мы стали большой группой. Во-вторых, Олег в какой-то момент сам начал отходить от операционного управления бизнесом и стал вести себя больше как акционер. Он нечасто появляется в России последние годы. Это началось лет шесть назад, а последние четыре-пять лет он вообще в России проводит меньше шести месяцев в году. А в Москве иногда и меньше четырех. Он интересуется общей стратегией. Это его основная роль. Он такой человек, он постоянно в поиске новых идей, источников вдохновения. Поэтому по вопросам стратегии я и другие ключевые члены команды общаемся с Олегом. А в операционном управлении, в вопросах развития бизнеса, обслуживании, даже в M&A его нет. Когда он говорит, что узнал о каком-то продукте или запуске бизнес-линии из пресс-релиза банка или соцсетей, он говорит правду. Он действительно не знает. Соответственно, в совете директоров банка, который выступает как консультационный орган, он до последнего времени числился, но в операционном управлении не участвовал.
Я глава группы, СЕО группы, поэтому все бизнес-подразделения — страховая компания, «Тинькофф Мобайл», «Тинькофф Инвестиции», «Тинькофф Бизнес», «Тинькофф Путешествия», расчетные и кредитные бизнес-линии и т.д., их около 20, — они все подчиняются мне. У нас целая команда сильных управленцев, которые строили все это вместе последние годы, и мы вместе, коллегиально принимаем решения. Олег иногда бывает в курсе, но далеко не всегда. И он точно не принимает эти решения.
— Я понимаю, что он не принимает конкретных мелких решений, но все равно он же дает вам какое-то видение и направление развития.
— Что имеется в виду под «мелкими решениями»?
— Купить какой-то стартап — очевидно, он не принимает этих решений.
— А запустить какой-то большой продукт, который требует много миллиардов рублей инвестиций, — это разве мелкое решение?
— Это, наверное, не мелкое решение. Я имею в виду, что теперь, поскольку Олег ушел с поста председателя совета директоров, вы лишились его видения стратегического направления развития компании. Или это не так?
— Почему? Я общаюсь с Олегом регулярно, как и всегда. И когда у нас есть стратегические идеи или важные глобальные решения, мы всегда можем их обсудить с Олегом. Олег — контролирующий акционер группы, который иногда имеет позицию по той или иной теме. И есть формальные процессы для трансляции этих идей через совет директоров холдинга на Кипре.
А есть Олег как духовный отец. У него есть идеи, видение, он стратегически гениальный человек. Но они про общую стратегию группы, а не про конкретные бизнес-решения. Бизнес очень давно управляется независимо от Олега.
— Когда вы последний раз общались с Олегом и о чем, если не секрет?
— Несколько дней назад. Поинтересовался, как он себя чувствует и как его здоровье.
— А по бизнесу?
— По бизнесу в последнее время не было разговоров. Я, как и все члены команды, стараюсь его не беспокоить. Мы знаем, что он занимается вопросами своего здоровья, а бизнес на втором месте, поэтому мы его не трогаем.
— То есть вы давно уже про это знаете. И как давно?
— Несколько месяцев.
— А он давно болен?
— Я не могу комментировать, это личные вопросы Олега.
«Тинькофф» — это огромная машина»
— В какие вопросы он успел погрузиться до того, как начал заниматься исключительно своим здоровьем? Какие успел дать советы?
— Даже не могу сказать. У нас мир устроен совсем не так. Все решения рождаются внутри нашей команды в большей части без участия Олега. Все участники команды в разных составах обсуждают разные вопросы. Понятно, в любой компании есть определенный «бизнес-костяк» — это основные драйверы бизнеса, люди, которые имеют разные компетенции, знания, сильные стороны и которые дополняют друг друга. Мы создаем гибкие рабочие группы в зависимости от тематики дня и повестки. Мы не любим все «комитеты» и формальный подход, мы совсем по-другому устроены и работаем по другим принципам, без бюрократии. Но в конце концов все эти решения одобряются и официально оформляются через органы управления и совет директоров, если вопрос относится к компетенции совета директоров. Какая-то здоровая доля бюрократии тоже нужна для осуществления надзора и контроля.
— Я давно знаю Олега и не могу поверить, что он ни во что не вмешивается. Мне кажется, его интересует все, начиная от цвета кредитки и заканчивая вашими скриптами.
— Вы можете верить или не верить, но это так. Плюс у него тоже есть и свои личные проекты. Он построил сеть шале по всему миру, суперъяхту-ледокол. И все это требует много внимания. Давайте поясню, так как я время от времени вижу, что люди не очень догоняют в этом вопросе. «Тинькофф» — это огромная машина. Я сам не могу знать всё про всё, хотя я очень дотошный человек в деталях. Я все отчеты получаю, задаю вопросы, составляю общую повестку, провожу встречи тет-а-тет со всеми бизнес-лидерами, лидерами наших блоков по сервису, по IT-развитию, R&D. Но и я не могу знать, например, про следующую итерацию нашей соцсети «Пульс» в «Тинькофф Инвестициях». Это невозможно. У нас очень много разных бизнесов. Физически невозможно быть везде, и даже неполезно быть везде. Соответственно, идея, что мы в объятьях определенного человека, в корне не верна. Нужно просто понять это, принять и идти дальше. Есть бизнес, который хорошо себя чувствует, развивается, даже несмотря на все, что происходит в стране и в мире сейчас. Бизнес-блоки работают и развиваются независимо друг от друга. Я специально создал такую систему «бизнес-вертикалей», где каждое подразделение полностью автономно и не нуждается в «тяжелом» взаимодействии с другими подразделениями. Например, «Тинькофф Инвестиции». Там есть свой локальный CEO, Дима Панченко, у которого большая full-stack-команда — около 150-200 человек, без учета персональных менеджеров. Это его команда профессионалов, в которую входят продакты, дизайнеры, разработчики, тестировщики, архитекторы, технологи, юристы и финансисты. У них свой бизнес-план, своя дорожная карта по развитию продукта, свой IT. У них куча разных идей, и практически каждую неделю они выкатывают новое решение через мобильное приложение «Тинькофф Инвестиции». Они имеют постоянный релизный цикл, и они херачат. При чем тут я? Не говоря уже про Олега.
— А вы мне это слово согласуете в интервью — херачат?
— Конечно. Пишите. Так и есть на самом деле — они очень хорошо херачат. Знаете, сколько у их мобильного приложения скачиваний и установок в день? Больше 25 000. ВAppStore «Тинькофф Инвестиции» на втором месте среди финансовых приложений после Сбербанка. Они только за март открыли 160 000 новых счетов, и сейчас идет и будет идти дальше всплеск интереса к инвестициям. И это все благодаря тому, что есть автономная команда внутри группы, которая очень близка к потребителю, может гибко работать и быстро реагировать. Это команда, которая может делать продукт от и до, она не зависит от людей в другом офисе, которые должны какие-то задачи ставить в очередь и программировать, когда появляются ресурсы. У нас не так это работает. Что хотим, то и творим.
— Возвращаясь к Олегу. Вы сценарий его болезни, отхода от дел, продажи акций в траст рассматривали в каком-либо стресс-сценарии? Или для вас это «черный лебедь»?
— Странный вопрос. Никто не мог предвидеть, что Олег заболеет. Это человеческая беда, тяжелая для него и для его семьи. Он переболеет, и все будет хорошо. Но даже если мы каким-то образом предположим, что что-то случится с Олегом — конечно, никто об этом не думает, — то каким образом это влияет на бизнесы и тестирование нашей прочности, нашей ликвидности и капитала? Это не связанные вещи. Бизнес есть бизнес, Олег — это Олег.
— Но акции упали.
— Есть капитализация группы на экране Блумберга, и действительно наши акции, и не только наши, были под давлением в результате разных новостей в феврале и марте, еще до того, как в России случились проблемы с коронавирусом. А есть бизнес, которым мы управляем. Мы управляем группой через призму того, что кризис рано или поздно случится. Мы всегда надеемся, что поздно, но планируем, что случится рано.
За 14 лет существования «Тинькофф» мы прошли через два очень жестких кризиса, в 2008-2009, 2014-2015 годах. Сейчас для нас это будет уже третий полноценный кризис. И мы знаем, что делать, как защищать бизнес и даже как развиваться во время кризиса. Поскольку мы всегда исходим из того, что кризис рано или поздно будет, мы всегда держим большой запас ликвидности. Мы вошли в этот кризис с подушкой ликвидности 130 млрд рублей. Мы всегда закрываем наши валютные позиции — мы давным-давно получили хорошую прививку, когда в июне 2008 года заняли евро через наш первый евробонд. Мы тогда были убыточным стартапом и не могли найти контрагента, который продал бы нам своп, чтобы захеджировать эту позицию. В тот кризис мы вошли с открытой валютной позицией, и это была ужасная ситуация. После этого мы приняли решение не брать ни цента в валюте, если мы не можем сделать своп и убрать валютную позицию с баланса. И мы так живем до сих пор. Это удорожает стоимость фондирования для нас, но мы всегда закладываем эту стоимость, зная, что когда придет следующий кризис, без этого нам будет очень больно.
Кроме того, мы очень прибыльны и накопили много капитала. За прошлый год мы заработали чистую прибыль в 36 млрд рублей. И не надо забывать, что летом прошлого года мы привлекли $300 млн в капитал через SPO. Мы один из лучших капитализированных банков страны. И последнее, мы очень консервативно берем на себя кредитные риски: у нас низкий уровень одобрения кредитов, в последнее время он составляет 20%, мы даем небольшие суммы кредитов и лимитов по картам на короткие сроки. Наши кредиты наличными, например, выдаются на срок до трех лет. Поэтому мы знаем, как себя вести в этом кризисе.
«Без сделок Олегу скучно»
— То, что вы привлекли деньги в капитал летом, это предвидение или случайность?
— У нас нет хрустального шара. Мы это сделали, потому что мы хотели иметь больше капитала, чтобы быстрее расти в прошлом году. С учетом нынешней ситуации это было абсолютно правильное решение.
— Я знаю, что вы будете все опровергать, но мы говорим с главами разных банков, и они все как один с настойчивостью, достойной лучшего применения, утверждают, что Олег ходил и предлагал им летом купить долю банка.
— Олег не предлагал продать никому банк, он смотрит на него как на стратегический актив. Я часто и регулярно разговариваю с Олегом, я бы знал.
— А долю в банке?
— Олег — предприниматель. Он всегда думает о покупке, о продаже каких-то активов, это его жизнь. Без сделок Олегу скучно, что ли, не знаю. Он с первого дня нашего существования всегда был на рынке. И в этой парадигме он существовал все эти годы. Поэтому в течение последних 10 лет было много разных разговоров о покупке, о вхождении в другие компании, о продаже какой-то части нашей компании. Это абсолютно нормально и очевидно всем предпринимателям. Но в последнее время не было таких разговоров. Потому что Олег рассматривает это как его стратегическое владение. Актив остается в семье.
— Я могу поверить, что один человек мог это придумать, но когда сразу пять человек это выдумывают, это очень странно.
— Я не могу это комментировать.
— Вы планируете повышать ставки?
— Мы чуть-чуть повысили ставки по рублевым и долларовым вкладам недели две назад, на полпроцентного пункта. Есть рынок, мы его мониторим, и мы поняли, что наши ставки были ниже рынка. Поэтому мы чуть-чуть повысили. Больше ничего делать не будем. ЦБ не повышает ставки, другие конкуренты по рынку тоже не особенно. У нас приток вкладов, и нам ничего менять не надо.
— А по кредитам?
— По кредитам тоже не планируем повышать.
«Карантин продлится еще месяц»
— Как вам понравилась программа кредитных каникул, представленная правительством? Вы будете в этом участвовать?
— Конечно, мы будем. Все банки обязаны в них участвовать.
— Может, вы можете предложить людям лучшие условия. Например, лимиты по ипотечным кредитам, подпадающим под каникулы, вызвали критику.
— У нас нет ипотечных кредитов, у нас есть кредиты под залог квартиры. Хотя по закону, да, это ипотечный продукт. Естественно, мы участвуем в правительственной программе реструктуризации кредитов. У нас есть и своя собственная программа помощи клиентам, мы ее активно применяем, и она будет дальше расширяться. Помимо реструктуризации, у нас есть социальные программы. Сейчас операторы облачного кол-центра «Тинькофф» помогают ОНФ и правительству Москвы (через «Ростелеком») и работают на горячих линиях для граждан по коронавирусу. Мы также обеспечиваем волонтерам в регионах бесплатную связь от «Тинькофф Мобайл», так что по мере сил и возможностей мы вносим свой вклад в борьбу с этой ситуацией. Мы это нигде громко не афишировали, но на социальные программы, связанные с коронавирусом, группа «Тинькофф» выделила 1 млрд рублей.
— Каков ваш прогноз по этому кризису? Когда может начаться восстановление и насколько сильным оно будет?
— Если смотреть на другие рынки, то у нас в России эпидемия развивается медленнее, и проявилась она позднее. В начале января пошел Китай, потом некоторые другие страны: Корея, Тайвань, Гонконг и Сингапур. Потом Италия. И по ощущениям, Россия идет за Великобританией, за которой я слежу очень внимательно. В Великобритании эпидемия началась через две недели после Италии. Некоторые страны очень быстро вводят жесткий карантин, как Китай, другие оставляют более расслабленный. Россия выбрала вариант между китайским и европейским. Россия на самом деле сделала много правильных вещей на раннем этапе. Например, ввели обязательный карантин для тех, кто приехал из-за границы после праздников 8 марта или был в контакте с зараженными. Это очень помогло, это немного затормозило распространение. Каждая последующая мера откладывает пик, делает его ниже, что очень правильно. Но тем не менее Россия идет вслед за другими странами по тому же пути развития эпидемии и вынуждена принимать все более жесткие меры.
Я прогнозирую, что в зависимости от дальнейшего развития карантин продлится еще месяц. Это в Москве, волна до других городов дойдет позднее. Ослабление карантина будет аккуратным, чтобы не спровоцировать второй всплеск инфекции. И наверное, через еще месяц, то есть через два месяца с момента введения карантина в Москве, мы увидим некоторое восстановление экономики, начнут открываться заведения и нормализовываться жизнь. Это мой оптимистичный реалистичный прогноз.
— Каков ваш прогноз по прибыли сегмента малого и среднего бизнеса? По-моему, там ужасающая ситуация в целом.
— Да, дела идут действительно тяжело: мы видим по нашим клиентам, что за первую неделю апреля обороты у многих предприятий сократились на 20-30% по сравнению с началом марта. А впереди еще практически месяц изоляции.
— Вы планируете поддержать своих клиентов из этого сегмента?
— Планируем, конечно.
— А как?
— Мы помогаем бизнесу адаптироваться к новым реалиям. У нас около полумиллиона клиентов из малого и среднего бизнеса. Есть два направления помощи: стратегическое, где мы нашим клиентам, к примеру, из офлайн-сегментов, помогаем быстро перейти в онлайн — помогаем экспертно, продуктами, сервисом, — разворачиваем им быстро дистанционный кол-центр и прочее. Здесь у нас уже достаточно много успешных кейсов. И вторая часть — это поддержка предпринимателей в части снижения их расходов, сейчас мы для них сильно снизили комиссии по эквайрингу, отменили много других сервисных сборов. У нас очень маленький, но растущий портфель кредитов малому и среднему бизнесу, примерно миллиард рублей. Мы уже работаем по реструктуризации кредитов несколько недель. По-другому как? Им плохо сейчас.
— Некоторое время назад, когда Рокетбанк заявил о своем закрытии, вы предлагали специальные условия его клиентам для перехода к вам. Это предложение пользовалось популярностью?
— Оно пользуется прямо сейчас. Уже свыше 50 000 клиентов «Рокета» перешли в «Тинькофф». И это только начало. Мы сейчас будем проводить вместе с коллегами из QIWI разные акции в мобильном приложении «Рокета», в e-mail-рассылках, чтобы еще больше клиентов «Рокета» узнали об этой возможности и перешли к нам.
Какой смысл для клиента «Рокета» переходить в «Тинькофф»? Во-первых, клиенты «Рокета» накопили рокет-рубли, это была программа лояльности Рокетбанка. Эти баллы сгорят, если они остаются на платформе QIWI в Рокетбанке. Если они перейдут в «Тинькофф», мы компенсируем им эти рокет-рубли. Для них это единственный способ сохранить свои накопленные рокет-рубли. Во-вторых, переход в «Тинькофф» для клиентов «Рокета» интуитивно понятен — мы цифровой банк. И не просто банк, а экосистема с кучей новых и полезных для них сервисов. Поэтому для них это будет бесшовный переход на обслуживание в другой цифровой банк. И третья причина: у нас лучший расчетный продукт на рынке — Tinkoff Black. Мы недавно даже улучшили наши предложения для клиентов по кешбэку. Это единственная натуральная кешбэк-программа на рынке, где ты получаешь живые деньги. Мы благодарны клиентам за их выбор. Как говорится, спасибо на хлеб не намажешь.
— Это вы сейчас камень в огород Сбербанка кинули?
— Это наш рекламный слоган.
«Мы планы не отменяем»
— Планируете ли вы проводить специальные мероприятия для поддержания капитализации банка на фоне ситуации с Олегом и коронавирусного кризиса?
— Нет, мы не планируем никаких специальных действий. У нас есть долгосрочный план, по которому мы работаем. Мы должны были проводить «Дни Стратегии» в Москве, Лондон, Нью-Йорке и Сан-Франциско, но в связи с текущей ситуацией улететь туда невозможно. Мы думали и про виртуальный формат, но если честно, сейчас инвесторам не до этого, и мы их отложили. Давать долгосрочные и даже среднесрочные прогнозы сейчас тяжеловато, как вы понимаете, поэтому проведем эти встречи, как только ситуация успокоится, может, осенью этого года.
Вообще у нас был трехлетний план, который закончился в конце 2019 года. Сейчас у нас новый трехлетний план развития, который можно назвать AI-банк, где AI — это Artificial Intelligence. То есть финансовые услуги, основанные на искусственном интеллекте. У нас уже есть экосистемная часть, где у нас множество разных цифровых сервисов. Это известная штука, которую мы постоянно расширяем. В нашем супераппе появляется все больше и больше сервисов в области контента, путешествия, шопинга, развлечения, связи и много других лайфстайл-сервисов, он хорошо развивается. И сейчас к этому добавляется AI-банк, который нам позволяет предложить клиентам новый уровень клиентского опыта. Увести «гигиенические» транзакции, такие как пополнение мобильного счета, оплата счетов ЖКХ, школьных счетов, налоговые платежи (скучные и неинтересные регулярные платежи), в фоновый режим. Они оплачиваются автоматически.
А вещи, которые людям интересны, которые дают эндорфины — шопинг, путешествия, развлечения, кино, цветы, дети, игры, — мы выдвигаем на первый план. И здесь мы делаем людям очень таргетированные предложения, кешбэки, скидки, лучшие варианты путешествий и покупок через рекомендательные движки, подсказки через сториз. У нас в экосистеме уже 11 млн клиентов. Мы хорошо знаем, что конкретно Вася или Аня любят делать. И знаем, что другие люди, похожие на Аню или Васю, покупали это, смотрели то, путешествовали туда. Поэтому мы можем предложить Васе и Ане то, что делают люди с похожим профилем. Все это развивается у нас очень быстрыми темпами. И это AI-видение мы будем коммуницировать инвесторам. Мы планы не отменяем, но взяли небольшую паузу на несколько месяцев — до окончания эпидемического кризиса.
— А инвесторы вообще интересуются вашими трехлетними планами? Или единственное, что их интересует, это состояние здоровья Олега и его диспут с американской налоговой?
— Нет. Сейчас их интересует как «Тинькофф» себя чувствует во время кризиса. Не что будет через три года, а что будет через три недели. Соответственно, мы получаем кучу вопросов от наших инвесторов, что мы делаем, какие антикризисные меры принимаем, как ведут себя клиенты, что регуляторы делают.
— Вам достаточно тех мер, которые ЦБ принимает, или вы хотели бы еще дополнительные стимулы для банковского сектора?
— Пока рано говорить. Потребуется много всего, и я уверен, что коллеги в правительстве и ЦБ об этом уже думают. Но пока мы не знаем ни глубины этого кризиса, ни его длины — два месяца или девять месяцев? Сейчас тяжело говорить о том, что нужно выбрать из меню мер, которые может предложить ЦБ. В этом меню есть, условно, 40 позиций, сейчас выбрали, так же условно, первые 10. Нужно ли выбирать еще 20-30 — покажет время.
