Крупнейшая в США сеть магазинов игрушек Toys «R» Us начала процедуру банкротства. Когда-то она не оставляла конкурентам шансов, предлагая покупателям огромный выбор и низкие цены, но не смогла тягаться с Wal-Mart и Amazon
Игрушки и цифры
$6,6 млрд составляют активы Toys «R» Us, по данным S&P Global Market Intelligence. Это второй по величине американский ретейлер, подавший заявление о банкротстве после сети Kmart с активами $16,3 млрд.
11% продаж Mattel и 9% продаж Hasbro приходятся на Toys «R» Us. На новостях о банкротстве сети 18 сентября акции Mattel подешевели на 6,2%, Hasbro — на 1,7%.
На 10% в год в 1990-е в среднем росли продажи Toys «R» Us. В 2016 году они сократились на 2,2%.
50% продаж на рынке игрушек США приходится на четвертый квартал года, по данным аналитической компании The NPD Group. В 2016 году продажи игрушек достигли $27 млрд. По итогам текущего года компания ожидает увеличения этого показателя на 4,5%.
$80,2 млрд, по подсчетам comScore, американцы потратили на покупки подарков в интернет-магазинах в ноябре-декабре 2016 года. Это на 17% больше, чем годом ранее.
Деньги на беби-буме
Основателя Toys «R» Us 94-летнего Чарльза Лазаруса называют гением торговли. Свой первый магазин Children’s Bargain Town он открыл в родном Вашингтоне в 1948 году, когда ему было 25 лет. Лазарус успел побывать на войне и от учебы в колледже отказался — подумал, что уже староват. У молодого человека было $5 тыс., и он решил начать свое дело. Предпринимательством занимался и его отец: покупал сломанные велосипеды, ремонтировал их в подвале собственного дома и затем продавал.
Именно в этом подвале Лазарус открыл торговлю детской мебелью. Потенциальными клиентами он видел таких же молодых людей, как он сам, только создававших семьи. «Когда я уходил со службы, все, с кем я общался, говорили, что собираются вернуться домой, жениться, завести детей и жить американской мечтой, — рассказывал Лазарус журналу Entrepreneur. — У меня были сбережения, и я решил открыть магазин в мастерской отца, но вместо велосипедов продавать колыбели, коляски, высокие стульчики — все для детей. Чутье подсказывало, что момент был верным».
Он не ошибся — после войны США переживали демографический взрыв. Много лет спустя в документальном фильме о себе Лазарус скажет, что ему просто повезло: «В какой-то степени я предвидел [беби-бум], но понятия не имел, каких размеров может достигнуть игрушечный бизнес».
Чарльз Лазарус (Фото: Cheryl Chenet / Getty Images)
В своем первом магазине предприниматель контролировал все — от бухгалтерских книг до доставки. Тогда же он начал понимать: ключ к успеху лежит в том, чтобы видеть потребности покупателей и удовлетворять их. Так в магазине появились первые игрушки. Сначала ими поинтересовалась клиентка, покупавшая колыбель. Лазарусу было нечего предложить, но на будущее он запасся погремушками. Затем пришла другая мама — она искала замену сломанной кукле. И Лазарус закупил игрушки для детей постарше. Вскоре он обнаружил, что это отличный товар. Если кроватки и коляски покупались один раз и передавались в семье от старшего ребенка младшему, то игрушки ломались, терялись или просто надоедали детям, и родители возвращались в магазин за новыми.
В 1957 году Лазарус открыл первый магазин, в котором продавались только игрушки, — Toys «R» Us. При его создании Лазарус решил применить новую по тем временам концепцию. Его вдохновили продуктовые супермаркеты. Он поставил в магазине тележки для самообслуживания, построил проходы из высоких стеллажей и заполнил полки товаром. Так предприниматель рассчитывал создать ощущение безграничного выбора — чтобы родители всегда знали: в его магазине найдется любая игрушка.
Но главное, Лазарус снизил цены. Стратегия оказалась настолько успешной, что в дальнейшем он использовал ее во всех своих магазинах. «Это было потрясающе. Кажется, до нас никто не продавал игрушки и товары для детей со скидкой. И вот мы здесь, в центре Вашингтона, и покупатели не могут найти, где припарковаться. Клиенты рассказывали о нас друг другу, и сарафанное радио действительно работало», — вспоминал бизнесмен.
«Король игрушек»
Магазины, работающие с одной категорией товара, и политика низких цен в те времена были сродни революции, писал в 2008 году журнал Entrepreneur. К тому же рынок игрушек сильно зависел от времени года: 70% продаж приходилось на шесть недель перед Рождеством. Чтобы выжить, Toys «R» Us надо было научиться продавать игрушки круглый год. В этом компании очень помогло телевидение — как раз в 1950-х годах там начали показывать рекламу игрушек. Дети хотели то, что видели на экранах, и не были готовы ждать праздников. Все, что оставалось Лазарусу, — это убедить родителей: у него можно купить игрушки по лучшим ценам.
Чтобы поддерживать сложившийся образ, Лазарус часто продавал самые популярные товары с низкой маржой, а то и по себестоимости, зарабатывая прибыль на менее популярных позициях. Например, в 1977 году хитом на рынке была электронная игра Simon. Другие ретейлеры, учитывая высокий спрос, ставили цену выше $30. В Toys «R» Us игра стоила меньше $20. Лазарус рассчитывал: так покупатели будут уверены, что и все остальное в его магазинах можно приобрести выгоднее. Чтобы держать цены низкими, бизнесмен добивался скидок от поставщиков, гарантируя им круглогодичные продажи. Для экономии он также нанимал студентов и таким образом экономил на оплате труда.
К 1966 году сеть Toys «R» Us насчитывала четыре магазина. Продажи составляли около $12 млн в год, но это был локальный бизнес в округе Вашингтон. У Лазаруса же были амбициозные планы, а на развитие нужны были деньги. Он принял решение продать свой бизнес за $7,5 млн сети магазинов Interstate Sales, которая могла масштабировать сеть по всем США. По условиям сделки Лазарус возглавил в компании направление продаж игрушек. Под его руководством оно процветало — через восемь лет он управлял уже 47 магазинами. Но Interstate из-за неэффективного управления столкнулась с проблемами и в 1974 году подала на банкротство.
На игрушки тогда приходилось до 85% продаж Interstate. Чтобы спасти бизнес, Лазарус убедил суд по банкротству доверить ему надзор за компанией. Так он возглавил Interstate и начал реструктуризировать долг и избавляться от непрофильных активов. Четыре года спустя компания вышла из процедуры банкротства. Теперь она называлась Toys «R» Us и продавала только игрушки — на $200 млн в год.
В 1978 году Toys «R» Us разместила акции на бирже. В следующие годы ретейлер бурно рос — к 1985 году продажи достигли $2 млрд. Лазаруса стали называть «королем игрушек». По разнообразию выбора конкурировать с магазинами сети не мог никто — в каждом было представлено 18 тыс. наименований. В 1983 году Toys «R» Us открыла первые магазины за рубежом — в Канаде и Сингапуре. И тогда же запустила новый бренд — магазины детской одежды Kids «R» Us. Лазарус стал одним из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров в стране — его вознаграждение достигло $43 млн в год.
В 1990 году выручка Toys «R» Us составляла уже $4,8 млрд. Росту продаж способствовало распространение игровых приставок, в частности новой Game Boy от Nintendo. Лазарус приветствовал новые технологии, особенно видеоигры, — они привели в его магазины взрослых, у которых не было детей. «Мы твердо верим, что электронные игры — это не временная причуда, а то, как Америка играет сейчас и будет играть в будущем», — говорил он тогда.
Токсичный покупатель
Лазарус управлял Toys «R» Us 46 лет, лично контролируя развитие бизнеса. Он установил передовую компьютерную систему, которая ежедневно отслеживала данные о продажах каждого магазина. Эта система помогала угадывать потребительские запросы. В интервью Forbes в 1988 году Лазарус признавался, что его видение рынка не всегда совпадало с машинным: «Я думал, что куклы Cabbage Patch Kids просто уродливы, что моя внучка никогда не захочет себе такую…» Но когда компьютер сказал, что это новый тренд, Лазарус велел закупить их побольше.
В конце 1993 года акции Toys «R» Us достигли исторического максимума — около $45 за штуку. Через несколько месяцев Лазарусу исполнился 71 год, и он ушел с постов исполнительного директора и председателя совета директоров на пенсию. Его уход стал началом конца процветающего бизнеса.
Во второй половине 1990-х годов Toys «R» Us впервые пришлось столкнуться с серьезной конкуренцией. Дискаунтеры вроде Wal-Mart, Target и Costco успешно использовали ту же стратегию, с помощью которой Лазарус 40 лет назад выстроил свой бизнес, предлагая огромный выбор и скидки. Порой они предлагали игрушки даже по более низким ценам, и продажи Toys «R» Us начали снижаться. В 1998 году сеть впервые уступила лидерство в сегменте игрушек универсальному Wal-Mart.
Джордж Буш и Чарльз Лазарус, 1992 год
Компания пыталась найти новые каналы сбыта. В 2000 году она подписала десятилетнее соглашение с Amazon.com. Интернет-ретейлер только-только перестал быть исключительно книжным магазином и расширял ассортимент. Контракт давал Toys «R» Us эксклюзивное право продавать игрушки на Amazon. Сделка должна была принести выгоду обоим ретейлерам, но этого не произошло. По мнению Amazon, Toys «R» Us поставляла слишком мало товаров, и он пустил на свою площадку других продавцов игрушек. В 2004 году Toys «R» Us подала в суд и расторгла контракт. Еще два года спустя она запустила собственный интернет-магазин. Но было поздно: пока Toys «R» Us только начинала путь в мире электронной торговли, ее конкуренты уже активно работали в нем.
После ухода Чарльза Лазаруса на пенсию в компании сменились пять руководителей, а сам он занял пост почетного председателя совета директоров. В июле 2005 года Toys «R» Us перестала быть публичной компанией. Акции выкупил консорциум из трех частных инвесткомпаний: Bain Capital Partners LLC, Kohlberg Kravis Roberts и Vornado Realty Trust. Сделка обошлась в $6,6 млрд. Оплатили ее в основном за счет кредитных средств. Так у Toys «R» Us образовалась значительная часть долга, погасить который за прошедшие годы она не смогла.
Новые владельцы рассчитывали вернуть компанию на биржу и расплатиться с долгами, но помешал финансовый кризис 2008 года. Размещение на бирже неоднократно откладывали из-за неблагоприятной конъюнктуры. Компании удалось реструктуризировать долги, но на их обслуживание все равно уходило $400 млн в год. Это вынуждало сокращать расходы на магазины, мерчандайзинг и развитие онлайн-продаж. Только в мае 2017 года ретейлер смог найти средства на масштабное обновление сайта.
Между тем продажи игрушек Toys «R» Us с 2012 года стали снижаться. Впрочем, жертвами ценовой войны стали и другие американские ретейлеры. Например, обувные магазины Payless и сеть магазинов детской одежды Gymboree также добились защиты от кредиторов через банкротство. Многие другие сети, как пишет Forbes, закрывают магазины и сокращают сотрудников, смещая фокус на интернет-торговлю.
Фото: Luke Sharrett / Bloomberg
С большой вероятностью Toys «R» Us спасут ее основные поставщики — Mattel (куклы Barbie и Monster High), Hasbro (My Little Pony и «Трансформеры») и MGA Entertainment Inc. (Bratz), пишет Bloomberg. В прошлом производители уже не раз выручали Toys «R» Us — предоставляли эксклюзивные права на продукты и финансировали рекламу. Они хотят продавать игрушки за полную цену и нуждаются в рычаге влияния на Amazon и Wal-Mart. Исполнительный директор MGA Исаак Лариан уже заявил: «Без Toys «R» Us игрушечного бизнеса просто не будет».
Так говорил Чарльз Лазарус
«Дайте покупателям то, чего они хотят».
«Игрушечный бизнес возник как бы случайно. Я начал продавать игрушки и понял, что люди не покупают новую кроватку, стульчик или манеж, когда у них появляется еще один ребенок. Но они покупают игрушки для каждого ребенка».
«Люди покупали у нас потому, что хотели купить, а не потому, что приходилось. Все было добровольно, не как в магазине продуктов или даже алкоголя. Когда вы приходите к нам за игрушкой, никто не заставит вас покупать. Хотя годами я пытался научить детей говорить «мне это нужно» вместо «я хочу».
«Мы — супермаркет игрушек. У нас нет конкурентов по разнообразию. Ни одного».
«Существует очень тонкая грань между тем, где заканчивается ребенок и начинается взрослый».